ТиТО Бизнес-форум НАШЕ ДЕЛО - МАГАЗИН

  ЖУРНАЛ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ МАГАЗИНОВ, ТОРГОВЫХ ЦЕНТРОВ, HORECA, ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВ И СКЛАДСКИХ ХОЗЯЙСТВ 18+

архив статей (2006-2008) каталог поставщиков оборудования наши партнеры рекламодателям

Свежий номер

ТиТО - номер 5-6 (103)

№5-6 (103) 2012 год

Скачать PDF-версию

ТиТО - номер 3-4 (102)

№3-4 (102) 2012 год

Скачать PDF-версию

Содержание

Инструменты бизнеса

Консалтинг

Информация и право

Наше дело - магазин

HoReCa

Лидер года

От первого лица

HoReCa

Экспертная оценка

Оборудование

Вендинг

Наше дело - магазин

Лучшие проекты ТиТО

Выставка

Визитная карточка

Банковский продукт

Вопрос с сайта

Кондиционеры

Наша командировка

Наша экспертиза

Наше дело - логистика

Советы дизайнера

Страничка бухгалтера

Предыдущие номера



2012 год

№1-2(101)
ТиТО - номер 1-2


2011 год

№12(100)
ТиТО - номер 12
№11(99)
ТиТО - номер 11
№10(98)
ТиТО - номер 10
№9(97)
ТиТО - номер 9
№8(96)
ТиТО - номер 8
№7(95)
ТиТО - номер 7
№6(94)
ТиТО - номер 6
№5(93)
ТиТО - номер 5
№4(92)
ТиТО - номер 4
№3(91)
ТиТО - номер 3
№1-2(90)
ТиТО - номер 1-2


2010 год

№12(89)
ТиТО - номер 12
№11(88)
ТиТО - номер 11
№10(87)
ТиТО - номер 10
№9(86)
ТиТО - номер 9
№8(85)
ТиТО - номер 8
№7(84)
ТиТО - номер 7
№6(83)
ТиТО - номер 6
№5(82)
ТиТО - номер 5
№4(81)
ТиТО - номер 4
№3(80)
ТиТО - номер 3
№1-2(79)
ТиТО - номер 1-2



Архив 2009 года
Архив 2008 года
Архив 2006 - 2008 гг

Правила успешного проекта:
Что делать, чтобы не было мучительно больно


ТиТО - №11, 2011
Количество просмотров: 28554

Главное качество успешного проекта – его предсказуемость. Можно считать, что ваш проект успешен, если: 1) по завершении проекта участники получили все (не больше и не меньше) запланированные результаты; 2) результат был достигнут именно в те сроки, какие намечались; 3) вы уложились в тот бюджет, который был выделен. Однако, как показывает практика, проекты в компаниях не всегда успешны. Почему?

В первую очередь, компания должна быть готова к проектному характеру деятельности. Ряд предприятий отличается закостенелостью, неспособностью к изменениям. В этом случае типичный цикл проекта в компании выглядит следующим образом:
1 фаза – Начало работы над проектом.
2 фаза – Дикий энтузиазм, все увлечены, все «горят».
3 фаза – Угасание энтузиазма, разочарование.
4 фаза – Разочарование переходит в хаос, никто не понимает, что вообще происходит.
5 фаза – Поиск виновника хаоса.
6 фаза – Наказание найденного виновника.
7 фаза – Поощрение тех лиц, которые никакого отношения к проекту не имели.
8 фаза – Определение потребностей и целей проекта.

Все это было бы смешно, если бы не было правдой и суровой статистикой. Как показывают исследования, наиболее частыми причинами срыва проектов являются отсутствие четких целей и невнимание руководства к ходу проекта. Ниже перечислены факторы успешного проекта и типичные ошибки, которые допускают компании в своей проектной деятельности.

Факторы успешного проекта

1. Целеполагание

Прежде чем приступать к проекту, следует определить, чего же вы от него хотите. Для чего он вам? Кто в нем участвует? Чем вы будете мерить его успешность? Каковы его сроки и, конечно, бюджет? Главное правило: цели проекта должны быть скоординированы с принципиальными задачами, которые стоят перед предприятием, то есть не должны выбиваться из общей стратегии компании.

ПРИМЕР
Собственники предприятия по производству конфет заложили в стратегию развития компании расширение рынка сбыта: выход в соседние регионы в течение двух лет и на федеральный уровень в течение 5 лет. С продуктами, которые должны, по их предположению, составить конкуренцию существующим федеральным брендам. Отдел маркетинга занимается тем, что проводит тендер среди рекламных агентств на разработку нового логотипа компании.

В чем ошибка? Цели проекта не должны выбиваться из общей стратегии компании. Для того чтобы выйти на новые рынки, следовало не разрабатывать новый логотип компании, который здесь имеет наименьшее значение и – по сути – только трата времени и средств, а продумывать стратегию выхода на новые рынки, выделять конкурентные преимущества, разрабатывать новые бренды для конфет, новые конкурентоспособные продукты.

2. План действий

Каждый проект должен предварять четкий, понятный план проекта, который включает рамки проекта, содержание работ, календарный план-график с закреплением ответственных лиц, бюджет проекта и пр. Как правило, все это отражается в документе «Устав проекта». В нем указываются цели проекта, критерии успешности, орг. структура, кто какие функции выполняет, их координаты, местонахождение проектного офиса.

Нужно четко представлять проект по этапам, как вы будете мерить окупаемость проекта, проводить мониторинг, отслеживать промежуточные результаты. Если вы не рассчитаете бюджет проекта заранее, то гарантированно потратите как минимум на 30% больше. Если у вас изначально нет всего бюджета на проект, то не стоит его и начинать, потому что, как показывает практика, нормой является небольшое превышение стоимости проекта.

ПРИМЕР
Переезд компании из одного офиса в другой. Как известно, два переезда равны одному пожару. Но, если подойти к этому событию, как к проекту, неприятностей можно избежать.

Важно учесть все мелочи: кто и когда упаковывает вещи, мебель, кто контролирует погрузку в старом офисе, кто в это время контролирует разгрузку в новом офисе, кто занимается расстановкой мебели, кто и когда распаковывает вещи? А кто будет производить уборку – ведь после переезда вся мебель будет пыльная, а пол нового офиса от хождения грузчиков тоже не приспособлен для работы. Не хотите, чтобы сотрудники просидели без дела весь следующий день? Кто руководит всем этим и что он делает в случае форс-мажорных обстоятельств? Кто в это время будет отвечать на возможные звонки клиентам, или вы не подумали о том, что, возможно, в это время вам могут звонить важные клиенты? А кто и когда их уведомил о смене телефонных номеров?

Без четкого плана, закрепления ответственных, рассчитанного бюджета даже переезд представляется трудной задачей. Что же говорить о таких серьезных проектах, как строительство нового дома или разработка нового продукта?

3. Проектная команда

Как правило, в проектную группу входят специалисты разного уровня и (обязательно!) топ-менеджер, который принимает решения по ключевым вопросам, связанным с этим проектом. Важно, чтобы все члены рабочей группы знали методологию, владели знаниями по проекту, были компетентными.

Менеджер проекта (он же – руководитель проекта) – ключевая фигура. Он планирует работы, организует группу, контролирует результаты, отслеживает движение по план-графику, принимает решения, планирует, управляет ресурсами, рассчитывает бюджет, решает проблемы.

Менеджер проекта обязательно должен иметь административный ресурс – возможность принимать какие-то решения, он должен быть наделен сверху руководством возможностью влиять на людей, когда проект идет не туда, куда надо, затягиваются сроки и т.д.

ПРИМЕР
В одном крупном производственно-торговом холдинге стартовал проект по переходу на одну из программ бухгалтерского учета. Менеджером данного проекта был назначен руководитель отдела бухучета. Этот руководитель отвечал за ежемесячный контроль отчетности филиалов, в том числе зарубежных, и никто его от этих обязанностей не освобождал. А поскольку текущая оперативная работа требовала времени на контроль, проверку отчетности и выявление ошибок, то управление проектом осуществлялось по остаточному принципу.

При этом заказчик проекта (генеральный директор) требовал постоянного информирования о ходе проекта, так как проект имел важное значение для холдинга. В итоге руководитель проекта уволился с предприятия, не имея возможности сочетать текущую работу и управление проектом.

Это типичная проблема для предприятий, когда на роль менеджера проекта назначается сотрудник, которого при этом никто не освобождает от текущей работы, полагая, что он успеет все. В результате есть риск потерять менеджера проекта.

4. Риски

Важно до начала проекта рассчитать все риски проекта: что может повлиять на успешность проекта, его выполнение, сроки. Что будет, если изменится курс доллара, если не будет средств, если сменится проектная команда, уйдет менеджер проекта?

Управление рисками проекта состоит из четырех основных компонентов: определение рисков, оценка рисков, разработка мер реагирования и контроль рисков. Не только до начала проекта, но и на протяжении всего проекта необходимо проводить мониторинг потенциальных рисков, оценивать степень их влияния на проект и своевременно корректировать свои действия в соответствии с заранее составленными мерами реагирования.

ПРИМЕР
Начало 2008 года. Компания занимается производством масложировой продукции. Рынок растет, спрос тоже, прогнозы – самые радужные. Руководством компании принято решение расширить производство. Приобретены производственные площади, новое оборудование. Построены производственные цеха. И тут рынок упал.

В чем ошибка? Никто не предусмотрел чувствительность проекта к различным факторам – стоимости сырья, к курсу доллара, к снижению объема продаж. Необходимо было еще на этапе идеи рассчитать все до мелочей – рассмотреть разные сценарии развития ситуации.

За время, пока они переезжали на новое производство, уменьшился спрос со стороны клиентов, розничных сетей (подсуетились конкуренты). Из-за роста курса доллара увеличилась стоимость импортного сырья, снизились объемы продаж, банки подняли процентные ставки и стали требовать возвратов кредитов. Все эти факторы руководитель может списать на кризис, однако кризис здесь ни при чем. Все это – результат недальновидного планирования проекта и не рассчитанных заранее рисков.

5. Проектный офис

Часто в проекте принимают участие менеджеры из разных подразделений и даже разных регионов. Как обеспечить коммуникации в проекте? Многие компании заводят специальные сайты в Интернете, где выкладывается вся документация, весь ход работ по проекту, актуальная информация, стадия выполнения работ, проблемы. Все участники проекта могут общаться и в режиме реального времени, решать насущные проблемы, отчитываться о результатах и информировать друг друга обо всех этапах работ.

ПРИМЕР
Компания-подрядчик, которая занимается внедрением информационных технологий, повышением эффективности управления бизнесом реализует проект в компании-заказчике. На определенном этапе проекта необходимо обучить персонал, передать знания всем специалистам заказчика, которые будут участвовать в сопровождении автоматизированной системы. Компания-заказчик решает проводить это обучение в кабинете финансовой службы, где есть рабочие места, компьютеры, при этом не нужно тратить деньги и силы на поиск и организацию отдельного помещения.

В результате во время обучения сотрудники постоянно отвлекались на входящие звонки, письма, «аську», на свою текущую рабочую деятельность. Информации от консультантов отводилось 40% внимания. Аттестация показала, что слушатели усвоили всего лишь 20% материала, и обучение пришлось проводить заново. В связи с этим проект по внедрению затянулся на полтора-два месяца.

6. Внимание руководства

Проект будет успешен только тогда, когда он важен для компании и руководитель относится к нему с должным вниманием. Задача руководства – контролировать ход проекта, консолидировать информационные ресурсы и решать те вопросы, которые вне компетенции проектной группы. Если руководитель компании не будет показывать заинтересованность в проекте, то кто?

ПРИМЕР
Рассмотрим такой пример, как внедрение автоматизированной системы планирования и управленческого учета. Часто случается так, что директор переводит эту задачу вниз – на уровень финансовой службы, или – что хуже – планово-экономического отдела.

При этом на начальном этапе, когда ставятся цели, разрабатываются формы отчетности, определяются уровни финансовой ответственности тех или иных подразделений, крайне важно мнение первого лица. Ведь прежде всего эта система строится для него, чтобы он мог оперативно получать необходимую информацию и быстро принимать решения.

А вот для уровня финансового директора (которому поручили разработать систему отчетности) достаточно, к примеру, отчета о прибылях и убытках и показателей рентабельности в разрезе продуктов, магазинов. Он не учитывает того, что руководителю компании крайне важны показатели ROI, маржинальный доход по направлениям деятельности, продуктам, регионам продаж. Иначе система может быть построена как просто система учета, а не система управления финансами предприятия.

Итак, ваш проект завершен. Проектная команда поработала хорошо, вы уложились в срок, расходы в рамках бюджета. Думаете, проект удался? Спросите об этом генерального директора или собственника! Ему важнее не соблюдение сроков или отсутствие проблем в коммуникациях между членами проектной команды. Его интересует эффект, который получило предприятие от данного проекта.

Почти любой проект – это инвестиции, которые вложены для получения какого-либо эффекта. Открытие новых магазинов – для роста денежного потока и рентабельности, строительство нового дома – для получения плановой прибыли от данного объекта, запуск новой производственной линии – для снижения производственных расходов и увеличения рентабельности, проект по автоматизации системы управления финансами – для роста прибыли и стоимости бизнеса в целом.

Поэтому помните: в любом проекте главное – это 3 буквы: ROI (Return on Investments – отдача от инвестиций). Чего и желаю всем менеджерам проектов и собственникам!

Марина ГУЛЯЕВА/директор Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»



Комментарии к статье "Правила успешного проекта:
Что делать, чтобы не было мучительно больно"

Имя: [ Регистрация ]
Ваш комментарий:
Проверочный код:    Проверочный код   -->  
Content ©

Реклама

Интерьерный журнал

Дмитрий ПОТАПЕНКО

Покупайте Нижегородское

Наш опрос

Каким видом деятельности Вы занимаетесь, уважаемый посетитель нашего сайта?
Продаю продукты питания
Продаю торговое оборудование
Случайный посетитель
Представитель власти
Занимаюсь другим видом деятельности


Другие опросы

Авторизация

Имя
Пароль
  Запомнить

Тэги

Бухучет Львов, CRM Бухгалтерия Торговля, Магазин, Менеджмент У дома, Автоматизация Ресторан Финансы Потапенко Юрченко, Торговля, магазин Терминалы, Налоговая служба Магазин, торговля Инталев Бюджет Кузнецов, магазин, торговля Инталев, консалтинг Торговля, Менеджмент Закон о торговле Наше дело магазин, EWENT MAKE Терминалы


\"Наше

Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования Rambler\'s Top100
www.NNOV.ru - Сайт для нижегородцев
Powered by phpNuke released under the GPL License
Каталог
Редакция журнала
Все права защищены. При копировании информации с сайта, ссылка на сайт обязательна
2011 Copyright © журнал "ТИТО - Торговые технологии"